在现有物流公司中如要成功起网，具有不同优势的公司成功率具有显著差异：面点线客户。这样的顺序也是因为在运营网络的构建中，这三者的门槛高度各自相差一个数量级。

来源/原色咨询（RGB_CONSULTING）

作者/丁伟强

物流行业正在快速走向挤出阶段，无论是区域物流公司还是专线以及各类三方物流企业都感受到了巨大的压力。而加盟网络模式风生水起，“起网”成为了很多物流企业二次创业的首选模式。

原色咨询在不同场合不断强调不看好松散的联盟式网络，而非常认可深度运营的加盟模式，而我们认为“起网”绝不是随随便便就能成功。

原色咨询核心团队为几乎所有第一梯队的加盟制物流企业提供过从加盟网络，运营一体化，人财务信息化等多方面的深度咨询，不少物流企业期望我们能够帮助设计如何“起网”，虽然我们认为这件事非常困难，但看到各类企业如此迫切的需要，在这里我们想简单分享一些基本看法。

一、网络公司首先是产品公司

我们不看好大部分物流企业起网的第一原因是，这些企业并没有分清楚网络型物流企业与现有业务的区别。绝大部分物流企业，包括区域网络公司总体的业务模式是三方物流公司，并不是产品型公司。区域性网络公司很多时候是快消品企业铺货或者省内各大流通企业的配套服务为主，专线就更加是以客户为中心的“大黄牛”合同物流，在利润压力下向后端的车队乃至车后市场转移更加是典型的没有核心竞争力的表现。

之所以要强调这两者的差别，因为产品公司从市场开拓，产品设计，资源投入到深度运营的全链条运营要求与合同类的物流公司差异巨大，而且只要任何一环做不好都会导致失败。第二梯队的快运网络公司停留在20亿左右很多年没有增长不是没有原因的。

这里就提出来，在加盟体系里大家一直诟病的“以罚代管”问题。虽然在过去很多年，“以罚代管”存在很多问题，但是在面对几千家不同的公司在全国协同运营的情况下，哪位敢说有比“以罚代管”更高效的平衡全国的运营服务水平的方式？近年来，所有第一梯队在通过数字化手段加强管理方面已经日新月异，早就不是简单的罚款了。很多公司能够做到自动仲裁，如果不是对业务场景的精准定义以及数字化技术的快速实时响应，如何做到实时的自动仲裁？

就这一点，对大部分小网络和专线公司在思维模式，业务模式和管理手段上就已经形成了巨大的障碍。

二、网络公司的运营必须是深度自营的

原色咨询多次表达过现在的加盟网络是加盟化经营，直营化运营的。哪位意图“起网”的企业家认为起网是通过笼络一批人员加入“网络”就可以形成网络并推出产品形成溢价都是很天真的想法。网络公司首先需要有服务承诺的产品，但是客户及货物流量并不可控（这与合同物流就是本质区别），运营的全国性规划及日常运营调度的深度自营是管理好服务水平以及成本的必要条件。

大家从已经上市的加盟制快递企业的财报和分析报告可以看到，对运营体系的直营程度以及掌控能力，表现在运营网络建设，路由调整，配载设计以及车队车型调整以及直营化能力对整个网络实力以及利润的重大影响。上市的加盟企业是在摸索中自然形成的竞争力，后来者已经没有机会重复一边先全国加盟再逐步收拢的路径了。

对于深度自营一个全国网络的能力要求而言，绝大部分现在谋求起网的物流公司完全没有能力储备和心理准备的。

三、加盟网络公司是必须深刻理解生态运营的

加盟网络公司的基本假设是有大量的不同公司协同运营，比如数以千计的加盟商，车队，人力和设备外包公司，平台对接公司。在这个加盟网络下，不同的角色承担不同的职责，也有不同的盈利模式和利益诉求。基于直营化的运营网络可以帮助网络公司在分蛋糕的时候有更多的话语权，但是生态维护的水平直接影响了蛋糕到底能有多大。简单来讲，加盟商到底把多少货放到你的网络来不是你“控制”的。这样的问题就算是全直营的公司也面临巨大挑战，全在“生态思维”不健全。

就算菜鸟这样级别的平台化公司，意识到生态的重要性，在平衡物流行业中不同角色的生态角色和利益诉求上应该说也是捉襟见肘。

四、那如何低风险快速起网呢？

由于不同物流公司现有的基础和资源差异，不同的企业可以构建的核心能力不同决定了起网的方式不同。既有壹米滴答这样的小网拼大网，也有以线带面的德坤，还有不少的以园区为依托的以点带面。各种模式的风险和后劲差异非常之大，各位物流企业家可在后台留言，我们将根据大家的兴趣点选择性为大家进行进一步剖析。

网络型物流公司“点，线，面”三个层面相互影响，互相依赖。“点”是节点，包括各级枢纽转运中心乃至各类操作场地的布局；“线”是线路与路由，保证网络联通的方式，对全网的运营效率与成本影响重大；“面”是面向客户提供收寄服务的覆盖面的广度和深度，对客户体验，产品覆盖于丰富度影响显著。

原色咨询观点认为，在现有物流公司中如要成功起网，具有不同优势的公司成功率具有显著差异：面点线客户。这样的顺序也是因为在运营网络的构建中，这三者的门槛高度各自相差一个数量级。

1、拥有网点者优势显著

我们讲过网络公司首先是产品公司，所谓的物流产品如果只局限于某个市场某条线路显然不具备一个网络型产品公司的服务能力。网点既是销售渠道，又是服务范围。网点的覆盖度高，能够服务的客户范围和产品派送的范围和时效就能快。在加盟快递网络建设的初期，几乎所有的投资都是发生在网点端，当初从炒作网点的热度之高可以看到当时网点端的客户需求之旺盛。发展到今天的物流网络，网点端的投资回报已经急剧下降，二三线网络公司如果需要招商网点并鼓励其出货和派件，都需要进行大量的补贴。网点的数量和质量已经成为起网的最大投资。

就算融资成功的新网络能够吸引到一部分网点加盟，维持其正常经营也需要持续输血而且形不成对网点太强的控制力。从现在资本市场上投资的一些事实上的网点卖货平台就可以看出，网络公司对网点的控制力在下降。原色咨询之前有过文章预测，优秀的网点将不断提升博弈能力直至变成综合性三方物流公司与网络总部平起平坐。这对于新网络的建设，门槛就更高了。

而对于拥有先天网点资源或者很强号召力的网络，这就形成了优势。通达体系在加盟商数量质量以及利益分配的成熟度上领先一筹，所以在用加盟模式构建新的快运乃至大票整车等新业务上具有了很强的竞争优势。加盟商承载了整合网络中2/3的运营成本，更高比例的客户服务成本以及投资失败的风险，优质的加盟商是网络的核心竞争力。

2、拥有节点运营能力还有机会

虽然网络覆盖中网点的铺设是风险和投资最大的部分，但物流行业创业机会不多，还是有很多加盟商愿意对看好的品牌和网络进行投资的。这部分被看好的品牌和网络必须具备很强的运营网络投资和实际运营能力。

虽然节点本身的成本占未来实际物流成本的比例较低（通常15%左右），但是节点的设置以及运营效率直接决定了线路时效和成本。大家都知道运营网络是在拉直车线（减少中转），更大车型，更高装载率，这几个互相牵制甚至矛盾的运营策略下不断的平衡。但是需要实现运营网络的动态平衡都是在基于货量快速增加的前提下，不断优化节点设置以及路由的快速调整。大家从安能几年之间的网点及货量快速提升中自己观察，也可以看到安能的分拨中心建设节奏上看到分拨对时效提升和成本优化的重大影响。

分拨中心就是整个网络的骨架，控制不了这个骨架的稳定并进行持续优化，起网后的产品时效和成本就不能实现不断的提升。在前端补贴获得的网点和货量还是会流失，这就是大量不能成功起网的二三线快递快运企业面临的重大挑战，好不容易拉上去的货量又掉下去了，之前的所有投资和补贴建设的网络实际上就是全部打了水漂，不会留下任何价值。

3、以线起网最困难

基于前面的逻辑，最大的投入在网点，最可控的节点，而线路在网络公司只是运力和降低成本的具体工具而已，不具备任何直接的战略控制价值。现在的网络公司在直发往返的线路上自建车队运营就可以看出来线路在网络中只是配套资源的定位。

但是大量的专线感觉自己手上既有货量又有车辆，年营业额好几个亿，稍微努力一下或者几个兄弟联合一下就可以起网了。应该讲，几家专线合并充其量还是大专线。我们很早就做过测算，在票均~公斤的小票市场，形成全国规模经济的网络（车型中转和时效的综合平衡显著优于市场）都需要日均4万吨货量。对于专线大部分情况是大票的情况下，要形成全国性覆盖点点直发的高时效网络，日均要去到20万吨以上（未精确测算）。拿几千吨货量的专线联合到产品化的几十万吨运营网络没有深入严格的设计而想一蹴而就是非常危险的。

好在很多专线公司自己也有一些网点和小的分拨，如果意识到这部分的资源以及不断提升在这些资源上的运营能力，专线群体通过更加开放的合伙人机制将大家超强的揽货能力引入到网络中应该还有机会。而这种模式实际上还是回归到了第一种网点覆盖模式，就是把专线老板自身的客户开发和揽货能力作为资源而不是运行线路作为资源。组网时，网络成员的选择也是一大挑战。

4、拥有客户的三方基本没戏

原色认为物流网络是产品公司，而合同物流以定制服务为主。如果模仿现有的加盟制网络起网，基本没有任何胜算。如果另辟蹊径利用其它他人起网的时机以加盟商的身份加入，等待全国性网络产品稳定之后，再继续通过控制价值链上游而把网络公司定位成供应商，自己继续扮演链主的身份，可能更加靠谱。

鉴于大量物流公司咨询如何起网的问题，我们就简单分享这些。如果需要深入交流和分享您的观点，请在后台留言。

作者简介：

丁伟强（AlbertDing）：原色咨询合伙人，聚焦流通行业战略发展。

来源/原色咨询（RGB_CONSULTING）

作者/丁伟强

物流指闻整理发布

⊙文章内容为作者独立观点，不代表物流指闻立场，转载此文章需经作者同意，同时注明作者姓名及来源。

中国物流领域更具影响力的新媒体平台

精准影响万物流人群

商务合作、爆料、投稿加

猎头、跳槽、招聘服务加：headscmhrv

汉森商学院学员申请咨询请加

物流商情合作加ing